Có vài điều mà chắc chắn bạn sẽ kỳ vọng ở CEO của nền tảng giao tiếp 140 chữ phát triển nhanh nhất, năng động nhất trên thế giới.
Cho những người mới bắt đầu, bạn sẽ kỳ vọng Costolo dành nhiều thời gian nghĩ về tương lai, mà phần nhiều trong số đó được doanh nghiệp của anh đang nỗ lực theo đuổi. Bạn nghĩ rằng anh ta sẽ nỗ lực cạnh tranh để bắt kịp với tăng trưởng bùng nổ. Hoặc có thể bạn sẽ kỳ vọng anh là một con người khá xúc tích khi có thể sử dụng 140 kí tự để cập nhật tin tức và sự kiện thế giới. Và anh ấy sẽ không bị bất ngờ trước bất kì điều gì.
Vậy bạn mới đúng 3 trên 4.
Con đường của Dick Costolo để tới vị trí CEO của Twitter thực ra có khá nhiều điều bất ngờ, và công ty mà anh đang điều hành luôn khiến mọi người sửng sốt. Costolo đến với Twitter từ 2009 ở vị trí COO, và sau này là CEO khi nhà đồng sáng lập Evan Williams xin nghỉ phép tạm thời. Jason Mendelson tới từ Foundry Group phỏng vấn Costolo trong một hội nghị thường niên của NVCA, khối thương mại các nhà tư bản mạo hiểm. Dưới đây là nội dung những điều mà Costolo chia sẻ.
Con đường sự nghiệp không thẳng tắp
Costolo là một sinh viên hứng thú với lĩnh vực kĩ thuật tại trường Đại học Michigan. Để hoàn tất tấm bằng vào năm cuối, Costolo đã chọn lớp diễn xuất. Sau lễ tốt nghiệp, anh đã từ chối một công việc kĩ thuật để bay tới Chicago và tham gia một ban nhạc nổi tiếng, Second City, và cùng làm việc với Steve Carrell thời còn trẻ.
Diễn xuất quả thật là một nghề khó. Sau Second City, tôi đi thử giọng và diễn xuất tại một vài nơi, những cũng không được đâu nhận cả. Giờ khi nhìn lại, đó chỉ là một phần trong những tính toán sự nghiệp của mình. Vậy điều gì đã hướng tôi đến với Feedburner? Là khi Internet ra đời, và khi nhìn Mosaic, tôi nghĩ, “Mình sẽ phải làm điều này”.
Tôi khởi nghiệp với một vài công ty và đã bán chúng. Feedburner là ý tưởng thứ tư của tôi (được bán cho Google mà theo tin đồn là khoảng 100 triệu đô la). Carrell và tôi gần đây ngồi xem lại xem mọi người tại Second City đã kết thúc công việc tại đâu. Anh quay sang tôi và nói: “Quá tệ cho cậu là mọi việc không suôn sẻ lắm.
”Nhưng tôi nghĩ rằng có kiến thức về diễn xuất sân khấu là khá hữu ích. Một trong những việc mà tôi làm tốt ở vị trí CEO đó là tập trung vào thực tại. Khi làm việc cùng với các nhân viên, trí óc tôi luôn hiện diện ở đó. Đó là những gì bạn học được từ sự ứng biến, và những gì đang ở hiện tại luôn là quan trọng nhất.
Khởi nghiệp ngoài thung lũng Silicon
Chấp nhận cầm bánh lái con tàu Twitter đồng nghĩa với việc chuyển tới thung lũng Silicon, và Costolo thấy điều đó là một lời phù hộ nửa tốt nửa xấu.
Khởi nghiệp ngoài thung lũng Silicon là điều hoàn toàn có thể. Tôi đã rất thích Chicago với cùng lý do Warren Buffet thích Omaha. Khi bạn ở ngoài vùng Beltway, bạn sẽ tránh được rất nhiều điều gây xao nhãng. Bạn không phải thường xuyên nghe những chuyện như, “Thương vụ này tuyệt đấy. Khá nhiều nhân vật biết-tuốt đang theo đuổi nó.” Tôi nhớ lại một thương vụ được coi là không-thể-bỏ-lỡ trước kia. Công ty này tham gia, kiếm được khá nhiều tiền, và phá sản 6 tháng sau đó. Có cái lợi khi không phải giải quyết những vụ như vậy.
Còn một điều nữa: Cuộc cạnh tranh tìm kiếm các nhà phát triển tài năng là khá căng ở thung lũng Silicon. Bạn phải dành nhiều sự chú ý để chắc chắn rằng công ty của mình có môi trường làm việc hấp dẫn nhất. Thật sự rất mất tập trung khi phải lo lắng xem liệu những nhà phát triển của mình có bỏ công ty vì không có món burritos ngon không?
Ở vùng trung tây nước Mỹ, cạnh tranh bớt căng thẳng hơn. Tất nhiên bạn vẫn phải nghĩ về môi trường công việc, nhưng không cần quá chú ý tới chất lượng món burritos.
Quản trị và lãnh đạo
Twitter có 50 nhân viên khi Costolo tới. Và bây giờ họ có hơn 2000. Không có gì ngạc nhiên, chắc hẳn Costolo đã dành nhiều thời gian tuyển dụng và cố gắng duy trì một nền văn hóa công ty đồng nhất.
Tôi cố gắng dành nhiều thời gian với các nhân viên không nằm trong các báo cáo chỉ đạo trực tiếp. Ở vị trí cao, tầm nhìn hoàn toàn bị sai lệch. Nếu chỉ quan tâm tới những chỉ đạo của mình, bạn không thể biết chuyện gì đang thực sự diễn ra.
Ví dụ: một nhân viên đã từng hỏi tôi liệu nhân viên có nên mở những buổi thảo luận 1-1 với các giám đốc của họ hay không. Dưới thời giám đốc cũ của công ty thường hay có những buổi thảo luận như vậy hàng tuần. Giám đốc hiện thời được bổ nhiệm không tin tưởng vào họ.
Đó là lúc tôi nhận ra chúng tôi không có một phong cách quản trị nhất quán ở Twitter. Mọi người chỉ nhớ những gì họ học được ở nơi cuối cùng họ làm việc. Họ nghĩ, “Đây là cách mà chúng tôi đã làm tại Google hay eBay”.
Vì thế tôi tự viết ra một khóa huấn luyện quản trị và tự mình lên lớp, vì tôi muốn các giám đốc cấp dưới hiểu rằng quản trị đúng cách quan trọng như thế nào.
Có một điều tôi cố gắng tạo ấn tượng với tất cả các giám đốc cấp dưới là: họ phải chắc chắn rằng mọi thành viên trong đội hiểu hết những gì mà giám đốc của họ hiểu. Khi điều đó xảy ra, sẽ không còn những chuyện “chính trị văn phòng,” hay chia bè chia phái. Bạn sẽ không bao giờ phải nghe mọi người nói những lời gây chia rẽ như, “Mấy gã ở nhóm kia đang làm gì thế? Họ không tập trung làm việc và làm ít số giờ hơn chúng ta chứ”.
Có một điều tôi cố gắng tạo ấn tượng với tất cả các giám đốc cấp dưới là: họ phải chắc chắn rằng mọi thành viên trong đội hiểu hết những gì mà giám đốc của họ hiểu. Khi điều đó xảy ra, sẽ không còn những chuyện “chính trị văn phòng,” hay chia bè chia phái. Bạn sẽ không bao giờ phải nghe mọi người nói những lời gây chia rẽ như, “Mấy gã ở nhóm kia đang làm gì thế? Họ không tập trung làm việc và làm ít số giờ hơn chúng ta chứ”.
Tôi cũng cố gắng làm ví dụ cho nhân viên khi tôi làm hỏng việc. Điều này khá quan trọng vì nó cho mọi người sức mạnh và can đảm để nói với cấp trên rằng: “Tôi làm hỏng việc rồi. Nên làm gì bây giờ?”. Tôi muốn mọi người trong đội làm điều đó chứ không phải là che giấu lỗi lầm và không nhận được sự trợ giúp nào cả.
Khá nhiều nhà quản lý trẻ nghĩ rằng họ phải toàn thức. Họ nghĩ, “Mình là giám đốc, mình phải biết tất cả những điều này”. Tôi nói với họ, “Toàn thức không phải là công việc của các cậu. Ra mọi quyết định cũng không phải. Công việc của các cậu là chắc chắn rằng những quyết định đúng đắn được đưa ra”.
Nhớ rằng, là một giám đốc, bạn hoàn toàn phải minh bạch. Nếu bạn quyết định những điều mà bạn chẳng biết chút gì, đội của bạn sẽ nhận ra bạn là một nhà quản lý tồi. Niềm tin của tập thể là điều cần thiết, và hãy xây dựng niềm tin đó bằng cách trung thực.
Khá nhiều nhà quản lý trẻ nghĩ rằng họ phải toàn thức. Họ nghĩ, “Mình là giám đốc, mình phải biết tất cả những điều này”. Tôi nói với họ, “Toàn thức không phải là công việc của các cậu. Ra mọi quyết định cũng không phải. Công việc của các cậu là chắc chắn rằng những quyết định đúng đắn được đưa ra”.
Nhớ rằng, là một giám đốc, bạn hoàn toàn phải minh bạch. Nếu bạn quyết định những điều mà bạn chẳng biết chút gì, đội của bạn sẽ nhận ra bạn là một nhà quản lý tồi. Niềm tin của tập thể là điều cần thiết, và hãy xây dựng niềm tin đó bằng cách trung thực.
Vai trò của Twitter trong sự thay đổi - và văn hóa
Một trong những điều làm tôi kinh ngạc nhất về Twitter đó là cách mà nó xóa bỏ hoàn toàn các rào cản giao tiếp nhân tạo. Những thứ như vị trí, địa vị, hay địa chính trị làm mọi người cách xa nhau. Điều đó không xảy ra ở Twitter.
Bạn sẽ thấy những lời trao đổi mà không có ở đâu khác. Bạn sẽ thấy một phụ nữ ở Canada đặt câu hỏi cho Paul Kagami, thủ tướng của Rwanda, và nhận được câu trả lời. Tôi nhớ đã từng thấy dòng tweet của một rapper khoe khoang rằng làm ra một triệu đô la đầu tiên là khó nhất. Vài giây sau, T. Boone tweet lại nói rằng một tỷ đô la đầu tiên còn khó hơn.
Nhưng dòng tweet ưa thích của tôi bắt đầu với Sara Sliverman. Cô ấy nói nếu ở cạnh gia đình làm phiền bạn, thì điều này chỉ xảy ra trong các kì nghỉ thôi- vậy cứ giả vờ bạn đang ở trong một bộ phim của Woody Allen. Mia Farrow tweet lại, “Tôi thử rồi, nhưng không hiệu quả.” Tôi lập tức “follow” Mia Farrow ngay.
Theo Vcamp
tapchikinhdoanh24h
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét